Первый заместитель гендиректора строительного холдинга «Группа ЛСР» Игорь Левит — о новых условиях семейной ипотеки, стратегии вывода проектов, отказе от региональной экспансии и экосистеме вокруг покупателя жилья
Подписывайтесь на наши соцсети в Telegram «Максе» ВКонтакте
— С 1 октября изменились условия семейной ипотеки. Как вы смотрите на эти изменения?
— Программа серьезно усложняется. Основные заемщики— семьи с одним ребенком или двумя детьми. Для них условия ухудшаются, а покупателей с тремя и более детьми, у кого сохраняются хорошие льготы, на рынке недостаточно. Доля ипотечных покупателей доходила до 70–75%, в ЛСР— около 70%. Эти люди оказываются в сложных условиях.
Как и предыдущие ужесточения, решение дало всплеск спроса за несколько недель до вступления в силу. Мы зафиксировали большой объем продаж в Петербурге и Москве. Но сейчас все снова на спаде.
— Когда льготная ипотека перестанет быть драйвером, что будет с продажами?
— Людям нужно привыкнуть к новым условиям, девелоперам— найти новые методы работы: рассрочки, удлинение сроков продаж, разовые акции. При этом фундаментальный спрос на жилье очень большой. Люди хотят покупать квартиры. Поэтому мы ожидаем, что базовый спрос сохранится.
В среднем сегменте, масс-маркете рентабельность уже предельно низкая. Возможностей для снижения цены нет. Но девелоперы, конечно, будут совместно с банками искать формы рассрочек, удешевлять заимствование. Какой-то период рынок просядет по объему продаж.
При этом только что в Петербурге мы вывели в продажу «Нева Арт» на набережной Невы— дорогой премиальный сегмент. Его покупатели не рассчитывают на ипотеку, поэтому серьезных проблем в продажах в этом случае мы не ждем. В массовыхже сегментах ситуация иная. Там максимальная ориентация на ипотеку.
— Стоимость проектного финансирования остается высокой. Как это меняет стратегию вывода новых проектов?
— Премиальный и элитный сегменты менее завязаны на ипотеку. В более доступных классах стратегия другая— откладывать вывод новых проектов на более долгий срок. Но важен здоровый баланс, ведь рынок цикличен. Когда ситуация изменится со спада на рост, у тебя должен быть объем предложения. Если сейчас сдвинуть все проекты, то в момент появления спроса предлагать будет нечего. Начнешь новый проект— период может растянуться на пару лет, и ты пропустишь момент. Поэтому нужно выборочно подходить к графикам реализации, правильно смотреть на квартирографию, немного забегать вперед в потребностях покупателей.
— И на что вы в этом смысле делаете ставку?
— На ключевых для ЛСР рынках в Москве, Петербурге и Екатеринбурге основной состав семей наших клиентов— один или два человека. Им не нужны квартиры на сотни квадратных метров. Люди считают деньги и понимают, что им нужна благоустроенная, нормальная для жизни квартира, но не огромного метража.
— То есть квартира будущего— это в основном одно- и двухкомнатные варианты?
— Мы видим спрос и на трехкомнатные. Но даже трехкомнатная квартира сейчас— это не 150 метров, как строили в начале 2000-х. Если это семья с детьми, в трех комнатах можно выделить детям свою площадь, но никто не покупает комнаты по 30 метров. Квартиры стали компактнее.
— Региональная экспансия и уход в более высокие классы— насколько эти стратегии актуальны для ЛСР?
— В высоких классах мы присутствуем с самого начала жизни компании— это более 33 лет. По сути, мы первыми в стране стали строить элитную недвижимость. Но весь объем в элитные проекты уйти не может— столько жилья такого класса просто не нужно. Поэтому у нас есть проекты массовой застройки. В Петербурге это ЖК «Ржевский парк», ЖК «Ручьи», ЖК «Цветной город». Это проекты-миллионники, в каждом из которых будет построено около миллиона квадратных метров жилья. Они дают основной объем продаж.
Что касается региональной экспансии, мы приняли решение: это не наш вариант. Себестоимость строительства в условном региональном центре мало отличается от Петербурга и Москвы. Земля чуть дешевле, но все остальное, «общестрой» примерно такойже. При этом цена продаж везде ниже, чем в столицах. Для очень крупных федеральных игроков, может быть, есть экономия на масштабе. Хотя я сомневаюсь, что можно выстроить настолько эффективные структуры управления, чтобы экономить на масштабе, поэтому мы туда не идем.
Такая стратегия сказывается на объемах строительства. Не так давно «Группа ЛСР» была лидером страны по этому показателю— сейчас мы намеренно снизили масштабы стройки. Нас вполне это устраивает, потому что мы не гонимся за цифрами. Для нас куда важнее не подвести клиентов и партнеров, сейчас у нас порядка миллиона метров в стройке. Считаем оптимальным и четыре региона присутствия, экономические центры страны: Москва, Петербург, Екатеринбург, Краснодарский край.
— Насколько важно для крупных девелоперов участие в КРТ, реновации и в инфраструктурных проектах?
— У нас есть проекты по комплексному развитию территорий, один ЗИЛАРТ в Москве чего стоит. Вот только что достроили первые дома в ЖК «Азина, 16»— первого в Екатеринбурге проекта комплексного развития территории нежилой застройки. Но если речь о государственном софинансировании, то в такое мы обычно не идем, хотя продаем часть квартир государству по программам закупки жилья для малоимущих и других нуждающихся. Это относительно небольшой объем в масштабе нашей компании.
— Какая модель девелоперской компании сегодня выигрывает— инвестиционная, вертикально интегрированная или мастер-девелопер?
— Любой вид работы имеет право на жизнь. Главное— правильно просчитывать свои возможности, объемы, экономику. Мы изначально формировали компанию как вертикально интегрированную. У нас широкая диверсификация по продукту. Изначально было очень большое направление по производству стройматериалов. Сейчас в общем результате компании оно не такое существенное, но это два крупных домостроительных комбината— в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, заводы по производству кирпича, газобетона, крупные производства по добыче нерудных ископаемых— песка, щебня. Вертикальная интеграция помогала проходить кризисные моменты: свои цепочки поставок, контроль качества стройматериалов на уровне производства. Сейчасже «Группа ЛСР» и вовсе стала экосистемным девелопером.
— Что вы вкладываете в это понятие?
— Из нашего корневого девелоперского бизнеса выросли совершенно новые для нас направления: санатории, отели, универмаг и даже музей. Все это вместе с бизнес-центрами, которых у нас в хозяйстве уже 15, и сервисами ЖКХ функционирует под общим управлением публичного акционерного общества «Группа ЛСР», обеспечивая нашим активам дополнительную синергию, взаимообогащая их.
— Что дает вашей компании такой подход?
— Прежде всего— устойчивость бизнес-конструкции. У нас, как говорится, яйца разложены по разным корзинам: если у какого-то бизнес-направления сложности, то его просадку компенсирует другое. Девелопмент цикличен, и вертикальная интеграция— собственные стройматериалы, строительные мощности, краны— позволяет нам проходить кризисы без катастрофических потерь. Когда рынок жилья замедляется, производство материалов продолжает работать на внешних заказчиков, а отельно-санаторный бизнес генерирует стабильный денежный поток.
Во-вторых, повышенный контроль качества стройматериалов. Во многом мы не зависим от сторонних поставщиков. Это означает предсказуемую себестоимость и строгие сроки поставки. В техже случаях, когда мы вынуждены использовать материалы других производителей, мы тоже благодаря накопленным уникальным компетенциям можем намного профессиональнее выстраивать партнерские взаимоотношения.
В-третьих, синергия между направлениями. Опыт, наработанный на сложнейших проектах, таких как Центр Алмазова, гостиница «Приморская», бизнес-центр «Невский, 1», музейно-выставочный центр ЗИЛАРТ, напрямую влияет на качество остальной стройки. Полученный компанией багаж знаний положительно сказывается, например, и на наших жилых проектах.
И наконец, это отстройка от конкурентов. На российском девелоперском рынке просто нет другого игрока с сопоставимой диверсификацией. И, понятное дело, по мановению волшебной палочки завтра не появится.
— А какую выгоду от вашей экосистемности получают ваши клиенты?
— Клиентская выгода отчасти является продолжением тех выгод для компании в целом, которые мы уже перечислили. Если говорить о покупателях наших квартир, то они вступают в отношения с серьезным, устойчивым партнером, обладающим компетенциями в строительной отрасли. Понятно, что мы завтра не исчезнем, все построим, как обещали и в заявленном качестве.
Плюс ко всему этому благодаря недавно запущенной программе «ЛСР. Бонус» наши клиенты имеют доступ к предложениям от всех участников нашей экосистемы. Это не просто скидочная карта, это инструмент, который связывает покупателя квартиры с отелями, санаториями, музеем и другими сервисами единой системой привилегий. Уже формируется целое комьюнити наших лояльных клиентов, с которыми стремятся дружить и наши внешние партнеры из сферы культуры, спорта, образования.
— Как это реализовано технически— через управляющую компанию, приложение, внешних партнеров?
— Через суперапп, наше мобильное приложение. Оно довольно удобное и информативное. Любой покупатель квартиры так или иначе сразу устанавливает приложение, потому что через него идет взаимодействие с управляющей компанией в ЖК, где он живет. Покупателю ничего больше делать не нужно: приобрел квартиру, установил приложение, зарегистрировался и сразу окунулся в нашу среду.
— То есть вы не бросаете покупателя в момент продажи квартиры?
— Мы продолжаем с ним взаимодействовать, стараемся вписываться в основные сценарии его жизни. Он продолжает жить с тем, что создала компания за все эти годы и будет создавать дальше. Мы говорим, что покупка квартиры у нас— это начало следующего этапа взаимовыгодного сотрудничества. Ты покупаешь не только квартиру, но и возможность сразу окунуться в экосистему, которую мы уже построили и развиваем.
— Вы неоднократно упомянули о том, что «Группа ЛСР» занимается развитием санаторно-отельных услуг. Расскажите про ваши ближайшие планы в этом бизнес-направлении.
— Мы не только уже создали управляющую компанию «ЛСР. Отель», но и на ее базе завершаем сейчас формирование отельной сети под новым брендом. В нее войдут все наши санаторно-отельные активы: сочинские санатории «Кристалл» и «Волна», тамошний исторический гранд-отель «Приморская», петербургские «Домина Пулково», «Ирис» на Лиговском, гостиница на улице Красного курсанта, московский отель «Люксъ» на Тверской и «Сестрорецкий курорт» со 125-летней историей, который в полностью обновленном виде открывается уже в ноябре этого года. Разумеется, что все неисторические объекты в ближайшее время будет ждать ребрендинг.
— Почему вы вообще пошли в санаторный и гостиничный бизнес?
— Отчасти это была диверсификация. Мы понимали, что девелопмент в последние годы в силу общей ситуации и жесткой денежно-кредитной политики не способствует увеличению объема продаж. Мы начали смотреть, какие смежные направления чувствуют себя хорошо. Активно развивается внутренний туризм, в том числе из-за различных санкций. Люди— даже молодежь, не говоря о людях 40–50 лет,— активно следят за здоровьем. Потребность в гостиницах и особенно санаториях сильно растет.
Гостиницы в нашем портфеле— это самые туристические направления: Петербург, Москва, Сочи. Три крупнейших туристических рынка России, и мы там активно присутствуем.
— Будетели использовать гостиничный бренд для управления жилыми проектами?
— Нет. Пока это разные направления деятельности. Единственное, в рамках программы «ЛСР. Бонус» эти направления будут пересекаться: покупатели жилья смогут на специальных эксклюзивных условиях пользоваться нашим гостиничным направлением.
— Планируетели новые приобретения активов в санаторно-отельном сегменте?
— На сегодняшний день нас вполне удовлетворяет тот объем номеров, который есть у нас в управлении. Но наш подход таков, что мы в любой момент готовы рассматривать самые разные интересные инвестиционные идеи.
— В вашей экосистеме есть весьма экзотические экземпляры: универмаг ЗУМ, музей ЗИЛАРТ. Чем обусловлено их наличие в структуре ЛСР?
— Прямой связью с нашим девелопментом. Это не случайные активы, а часть инфраструктуры нашего жилого проекта— ЗИЛАРТа. Мы их построили и теперь сами эксплуатируем, поскольку продолжаем возводить ЖК «ЗИЛАРТ». Уже сейчас можно сказать, что наш музей стал не только самым модным в городе, но и является отличным драйвером продаж. На нас такие заявления накладывают дополнительную ответственность. Поэтому на данный момент мы понимаем, что, когда создается такой продукт, как ЗИЛАРТ, ты не можешь отдать краеугольные инфраструктурные объекты на откуп случайному арендатору— нам важно поддерживать качество среды в проекте на определенном уровне.
— Какие еще знаковые проекты от ЛСР стоит ждать в ближайшее время?
— Я уже упоминал интересный проект в Петербурге «Нева Арт»— он даже по названию с ЗИЛАРТом перекликается, что лишь подчеркивает его статус. Также большая стройка у нас намечена на так называемом Северном намыве— по сути, это большой новый район, который мы строим на Васильевском острове. Ну и вы наверняка уже знаете, что мы вместе с другими девелоперами будем заниматься одним из самых главных для Москвы на ближайшие десятилетия проектов— развитием бывшей территории завода МиГна Ленинградском проспекте. Мы уже очень активно вовлечены в эту интереснейшую историю. Там будет строиться и жилье, и коммерческая недвижимость.
— То есть у компании есть долгосрочные планы, рассчитанныена десятилетия вперед?
— Как в Китае, где руководители строят планы на 50–100 лет вперед, мы не делаем. Хотелибы, наверное, но в нынешней ситуации это невозможно. У нас есть стратегический пятилетний скользящий план: проходя один год, добавляем «справа» еще один. Пока нам этого хватает.
Авторы
